MEDICAL FITNESS & ENTREPRENEURS INSTITUTE SAN JUAN, PUERTO RICO

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El emprendimiento en fitness, gimnasio, spa, centros o escuelas deportivas:
¿Así que quieres tener un emprendimiento en la industria del Fitness?, como emprendedor estás convencido que tu prosperidad estará en un Gimnasio, Spa, Centro deportivo, Estudio de Yoga, Pilates, Crossfit o Escuela Deportiva, y por eso estás contemplando la posibilidad de tener un software o programa para gimnasios como Fitness Cloud System; pues bien este artículo podría ayudarte a crear y crecer tu negocio sobre una estructura sólida.
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En el libro el mito empresarial (The Entrepenurial Myth) Michael Gerber nos aporta una perspectiva más madura del emprendimiento y el papel del emprendedor en la búsqueda de la consolidación de su proyecto. Este artículo es un resumen de este libro.

¿Por qué tanta gente se introduce en el mundo de los negocios para terminar fracasando? ¿Qué lecciones no han sido capaces de aprender? ¿Por qué con tanta información de cómo tener éxito en los negocios, tan poca gente lo logra? Este libro pretende responder a estas preguntas.

Se trata de dar respuesta a algunas cuestiones fundamentales, que si se comprenden permitirán tener la posibilidad de crear una pequeña empresa muy atractiva y gratificante desde el punto de vista personal. La idea sobre la que gira esta primera etapa del libro es la siguiente:
Hay un mito que Michael Gerber llama el Mito Empresarial, según el cual las pequeñas empresas son consecuencia de las decisiones y energías de personas emprendedoras que arriesgan su capital para obtener un determinado beneficio. Esto no es así de simple, las verdaderas razones por la que alguien pone en marcha un pequeño negocio tienen poco que ver con el carácter emprendedor. De hecho, esta creencia en la existencia del mito del emprendedor es el factor más importante por el que existe en la actualidad una tasa tan alta de fracasos. Comprendiendo el mito y aplicando esta comprensión a la creación y desarrollo de una pequeña empresa, se podrá descubrir el éxito de muchas empresas de pequeño tamaño.

¿Cuál es el mito?
Para entender bien el mito del emprendedor, es necesario comprender cómo se llega a ser un emprendedor. Normalmente, el emprendedor trabaja para otros y lleva a cabo tareas de tipo técnico. Pero, un buen día, se despierta preguntándose: “¿Por qué estoy haciendo esto? ¿Porque estoy trabajando para él, Si además se tanto sobre el negocio como mi jefe. Si no fuese por mí, ya no tendría empresa. Cualquier persona puede hacer funcionar el negocio.”.

Es en este preciso instante cuando se hace la suposición fatal de creer que se puede emprender un negocio con tan sólo conocer los aspectos técnicos del mismo. Conocer los aspectos técnicos de un negocio y conocer el negocio como tal son dos cosas muy distintas. Por extraño que pudiera parecer, conocer solamente los aspectos técnicos del negocio es más una desventaja que una ventaja, porque dedicarse a estos supone utilizar el tiempo que se debería invertir en la planificación del negocio en cuanto tal. De este modo, la persona que emprende un negocio para liberarse del trabajo duro queda en realidad esclavizada.

El emprendedor (El visionario), El Directivo (Supervisor) y el Técnico
Cuando alguien decide abrir su propio negocio, actúa con tres personalidades: la del emprendedor, la del Directivo y la del técnico. Esta situación presenta el singular problema de que, mientras cada una de las tres personalidades quiere ser el jefe, ninguna quiere tener uno.
A continuación te mostramos las características más significativas de cada una de dichas personalidades:
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El Emprendedor
Convierte la situación más trivial en una oportunidad de negocios. Es el visionario, el soñador, el innovador, el gran estratega, el creador de nuevos métodos de penetración de mercados. Es nuestra personalidad creadora, siempre actuando frente a lo desconocido, luchando por el futuro. Todo emprendedor siente una gran necesidad de controlar personas y recursos presentes para así concentrarse en el futuro. El problema es cuando busca oportunidades no se para a mirar a quién afecta.
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El Directivo
La personalidad del directivo es pragmática. Sin él no existiría control, planificación u orden. Si el emprendedor vive en el futuro el directivo vive en el pasado. Donde el emprendedor ve la oportunidad, el directivo ve los problemas. El directivo construye una casa y vive ahí para siempre, el emprendedor construye una casa y ya está haciendo los planos para la próxima. Él es quien ordena el caos que el emprendedor va dejando tras de sí; sin él, no existiría el negocio, y sin los emprendedores no habría innovación.
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El Técnico
Esta personalidad es el creador, “Si quieres algo bien hecho, hazlo tú mismo”. Vive en el presente y le encanta saber que es posible hacer algo. Será feliz mientras esté trabajando, pero sólo en una cosa, por lo cual desconfía de sus jefes: estos siempre tratan de hacer más de los que es posible o necesario. Para el técnico, pensar es improductivo a menos que sea sobre el trabajo que hay que ejecutar. No le interesan las ideas, sino las habilidades. El emprendedor siempre está cargándolo de trabajo con otra nueva idea. El directivo siempre intentará reducirlo a una parte del sistema. Para el técnico, el gerente es un problema y viceversa; pero, para el gerente y el técnico el problema es el emprendedor, que presenta constantemente nuevas ideas.
Etapas de madurez de un emprendimiento
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Infancia: La fase del técnico
Evidente que los negocios, igual que las personas, deben crecer y con este crecimiento se producirá un cambio. Desafortunadamente no todas los negocios se gestionan bajo este principio, en lugar de ello, la mayoría de las empresas están condicionadas a lo que el dueño “quiera” en oposición a lo que la empresa “necesita”. Y lo que el técnico desea no es precisamente cambio o crecimiento sino todo lo contrario, quiere un lugar donde pueda trabajar con libertad para hacer lo que quiera. Por desgracia lo que el técnico desea, puede llegar a arruinar el negocio.

Para el técnico, el trabajo no es problema; puede trabajar horas y horas sin parar; hace el trabajo que conoce y el que no conoce. En este punto el negocio y el dueño del negocio son lo mismo, es decir, si desaparece el dueño, desaparecerá el negocio. Después de un tiempo, y con un poco de suerte, las cosas empiezan a salir bien. Los clientes reconocen la calidad del trabajo, se muestran leales y traen a sus amigos. Todo va viento en popa. Pero, de repente, todo cambia, y con el tiempo se hace más obvio que el negocio se está derrumbando. Hay más trabajo por hacer del que es posible realizar. Todo empieza a salir mal, nada funciona como al principio. Y, ¿qué hace el técnico? Trabaja más duro, más horas. Sin embargo, el técnico se da cuenta de que no se da abasto, y de que el negocio no puede sobrevivir así: es preciso un cambio. Este es el punto en el que la mayoría de los técnicos cierran el negocio; el resto pasa a la adolescencia del proceso.
Ser un técnico no es en absoluto despreciable. El problema está en que el técnico que crea un negocio posee una visión del mismo desde abajo hacia arriba. Es una visión táctica en vez de estratégica. El técnico determina lo que hace falta hacer y lo hace. En la etapa de infancia, los clientes compran más por la habilidad del técnico que por las características propias del producto. En este sentido, el negocio está completamente en manos del técnico.

Adolescencia: En busca de un poco de ayuda
La adolescencia del negocio empieza cuando se toma la decisión de buscar ayuda (empleados). Siempre ocurre a consecuencia de eventuales crisis en la etapa de la infancia. Pero, ¿Qué tipo de ayuda requerirá un técnico sobrecargado de trabajo? La respuesta es: ayuda técnica, aquellas cosas que al dueño del negocio no le gustan hacer, pero que son necesarias y por su puesto….un contable. Gerber nos da un ejemplo de esta etapa:
El dueño del negocio necesita una persona que se ocupe de los libros contables y contrata a Harry. Este es el primer empleado del negocio. De repente, retorna la esperanza. Harry empieza a trabajar de inmediato. Por fin el dueño se libra de la obligación de hacer algo que no sabe ni le gusta hacer.
De este modo, la personalidad técnica se adormece y se despierta el gerente. Harry es de gran ayuda: cuando no está ocupado con los libros, contesta el teléfono, hace algún envío, etc. El negocio sigue creciendo y, en cierto momento, Harry necesita de alguien que lo ayude; así que el dueño le pide que contrate personal y Harry lo hace. Todo sigue bien hasta que, de pronto, ocurre lo inesperado: un cliente se queja, el banquero nos recuerda nuestra deuda con él, un proveedor dice que no ha
recibido la orden de compra, etc. El dueño se preocupa y decide ver cómo está funcionando todo en el negocio; ve al joven que está envolviendo los productos y explota: “¿Quién te ha dicho que esta es la forma de envolver un paquete? ¿No te ha enseñado nadie a hacerlo correctamente? Déjame, lo haré yo mismo”, y lo mismo ocurre con las ventas, los envíos, la producción, etc. Ahora, el dueño se da cuenta de que nunca debió haber confiado en Harry ni en nadie. Nadie ama el negocio tanto como su dueño y nadie está dispuesto a trabajar tan duro como este. La personalidad del técnico se despierta de nuevo y empieza a tratar de arreglar todo él mismo.
Sin embargo, un día el técnico se da cuenta que no es su gente la que le está volviendo loco, que no es el banco, el vendedor, la persona que supuestamente no sabe preparar un paquete, que no es “a nadie le importa” o “nadie está preparado en el momento adecuado”, es decir, no es el mundo el que lo mete en problemas, es que sencillamente no sabe hacerlo de otro modo.

Cuando se sobrepasa la zona de confort
Todo negocio alcanza en su etapa adolescente un grado que le lleva más allá de la zona de confort, el límite dentro del cual existe plena seguridad en la habilidad para controlar el entorno y fuera se empieza a percibir una pérdida de ese control. Llega al punto en el que la tranquilidad del dueño se ve amenazada; los limites del técnico se definen por lo mucho que puede hacer por sí mismo, los del el directivo por el número de técnicos que puede supervisar efectivamente; y, la del emprendedor, depende de cuántos gerentes logra convencer para que sigan su visión.
A medida que el negocio crece, va excediendo invariablemente la capacidad de control del dueño. Así que, este, desesperado, se ocupa sólo de lo que sabe hacer (el trabajo técnico) y busca a alguien que haga el resto (un Harry). Pero Harry también tiene sus necesidades, como que un directivo lo guíe y le diga qué debe hacer. En este punto, el negocio puede:
Hacerse pequeño de Nuevo
Esta es una de las reacciones más comunes y predecibles de los técnicos convertidos en propietarios de una pequeña empresa frente al caos de la adolescencia: “Si no se puede controlar el caos, huyamos de él”. Volver a la forma en la que actuaba cuando lo hacía todo o cuando no tenía demasiados clientes, es decir, cuando el negocio era sencillo. Los empleados son despedidos, se alquila un local más pequeño, se disminuye el número de líneas telefónicas, etc. El dueño se da cuenta de lo inevitable: no tiene un negocio, sino un trabajo que no funciona sin él.

Ir a la Bancarrota
El negocio adolescente tiene otra alternativa: “Crecer rápidamente hasta el momento de la autodestrucción y caer en bancarrota. Gerber lo llama “ir hacia la factura”. Ir hacia la factura es el equivalente, desde el punto de vista de la tecnología, a la ruleta rusa, jugada a menudo por personas que ni siquiera sabían que estaba cargada. Junto con el aparentemente ilimitado virtuosismo técnico se hay producido una avalancha de nuevos productos que cuando la empresa no está lista para reaccionar, se destruye. La demanda de comodidad de la que se sienten tan orgullosos excede sus habilidades “adolescentes” para producirla, por lo que el negocio explota.

Supervivencia Adolescente
Mantenerse: la peor posibilidad para un negocio adolescente es sobrevivir. El dueño está dispuesto a hacer todo lo que sea necesario para que el negocio continúe, y decide entregarse por completo a este: siendo intransigente, aprovechándose de su gente y los clientes, sacrificando su vida personal y familiar, por que la única forma de sobrevivir es estar ahí en todo momento. Pero esta opción termina por consumir al dueño y con la posibilidad de perder el negocio.

Madurez y perspectiva Empresarial
La madurez, la tercera etapa del crecimiento de una compañía, es ejemplificada por las mejores compañías del mundo: McDonald’s, Federal Express, Disney, etc.
Un negocio maduro es aquel en el que se sabe dónde hay que estar y que el empresario ha desarrollado intuyendo en todo momento hacia donde quería llegar. Empresas como, McDonald’s y Federal Express y Disney no terminaron siendo empresas maduras por arte de magia, sino que quemaron las etapas precedentes por que las personas que las pusieron en marcha tenían una perspectiva totalmente diferente de lo que es un negocio y sus reglas de funcionamiento. Pasaron también por la infancia y adolescencia, pero lo hicieron de una forma muy distinta. Es la perspectiva lo que marca la diferencia: La “perspectiva emprendedora”

La perspectiva emprendedora

Tom Watson (fundador de IBM) dijo en una entrevista que IBM debía su éxito a tres elementos:
  1. Tenía desde un principio con una imagen clara de lo que sería la empresa una vez consolidada. Tenía una visión del negocio.
  2. Una vez establecida esa idea, se creó una imagen de cómo debería actuar IBM cuándo estuviera en pleno funcionamiento.
  3. Se dio cuenta de que, para llegar a ser una gran empresa, IBM debía actuar como tal mucho antes de serlo.

Cada día IBM se dedicaba más al desarrollo del negocio que a hacer negocio.
La mayoría de los que abren un negocio carecen de un modelo de referencia que funcione, pero suelen trabajar sobre una perspectiva técnica que difiere de la perspectiva emprendedora en los siguientes aspectos:

La perspectiva emprendedora propicia la pregunta: “¿Cómo debe funcionar el negocio?”, mientras que la técnica se pregunta: “¿Qué trabajo es necesario hacer?
  • La perspectiva emprendedora considera que el negocio debe producir resultados para los demás y, de este modo, generar ganancias; en cambio, la perspectiva técnica considera que el negocio simplemente debe generar ganancias.
  • La perspectiva emprendedora empieza con una visión clara de a dónde quiere llegar, mientras la técnica busca constantemente la forma de mantener la situación presente.
  • La perspectiva emprendedora es una visión integrada del mundo, mientras que la técnica es una visión fragmentada de ese mismo mundo.
  • En conclusión… ¿Qué es el modelo emprendedor?
  • Es un modelo de negocios que satisface de forma innovadora las necesidades que se han
  • captado en un segmento específico de clientes. Así pues, el modelo de negocios no tiene tanto
  • que ver con lo que hace el negocio, sino con la forma en la que se hace. Por tal motivo, el
  • emprendedor no empieza por la imagen del negocio, sino por la del cliente a satisfacer. En
  • cambio, el técnico, busca un negocio que lo satisfaga a él y no al cliente. Para el emprendedor el
  • negocio es el producto, para el técnico el producto es lo que entrega el comprador, para el
  • técnico el cliente es siempre un problema y para el emprendedor el cliente es una oportunidad
  • porque sabe que siempre habrá un abanico de necesidades que habrán de satisfacerse. Por eso
  • todos los emprendedores tienen como objetivo determinar cuáles son esos deseos y cuales
  • podrán ser en el futuro.


Tomado de:
Michael Gerber, “El mito del emprendedor, ¿Porqué no funcionan las pequeñas empresas y qué hacer para qué funcionen?”
Plan de negocio de un gimnasio
El aumento de la preocupación por el aspecto físico y la salud han disparado la demanda de empresas de servicios deportivos. Poner en pie un gimnasio es hoy una de las opciones con más expectativas de futuro para el pequeño y mediano empresario.
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El creciente interés por la salud hace que abrir un gimnasio sea una opción acertada, siempre que tengamos a la vista a la competencia y la importancia de fidelizar a los clientes. Si estás interesado, aquí tienes más información que complementaria.

Todo apunta a que el número de deportistas irá incrementándose porque la vida sedentaria hace que acudamos cada vez más al
gimnasio a mover el cuerpo. Ahora bien, al margen de motivaciones más o menos cambiantes, no cabe duda de que puede decirse que estamos en un buen momento para inaugurar un centro deportivo privado. Una afirmación que corrobora José Luis Sicre, director comercial del gimnasio Palestra: “Ahora es un buen momento para abrir una instalación deportiva privada porque el mercado está muy receptivo, la gente piensa más en cuidarse y hay mucho potencial de crecimiento futuro”.

Para triunfar en este negocio “es fundamental elegir bien el emplazamiento del centro, contar con buenos profesionales, tener formación en gestión, hacer un análisis del sector y contar con el asesoramiento técnico necesario”, dice Hortensia Vigil, presidenta de la Federación Nacional de Empresarios de Instalaciones Deportivas (FNEID). “ Otro modelo de negocio son las franquicias, que asesorarán, no sólo en los aspectos organizativos, sino también en los de gestión interna del centro, apoyándose en la experiencia previa y beneficiándose de una imagen de marca globalizada. Otra posibilidad, es contar con los servicios de consultoras especializadas que se encargarán de realizar los estudios sectoriales, de la oferta y la demanda, claves para el éxito de la instalación”, afirma Vigil.

Ojo con la competencia
Antes de montar un centro de deporte, resulta fundamental conocer dónde se encuentran los polideportivos públicos más cercanos, así como su política de precios y servicios. También es más que conveniente acercarse a los ayuntamientos y consultar en sus planes de ordenación urbana si se van a construir más instalaciones públicas en esa zona en los próximos cinco años. También es recomendable recorrer el barrio para detectar las instalaciones privadas existentes y conocer su oferta, su público y su política comercial, para así poder diferenciarnos de ellas con mayores garantías.

Frente a la competencia de las multinacionales, José Luis Sicre recomienda observar la reacción del mercado y estar dispuesto a cambiar si es necesario, pero con serenidad, e insistiendo en nuestras ventajas competitivas. “En un mercado libre, la competencia entre las empresas es constante, pero mientras se mantenga dentro de un marco abierto, el que tenga más habilidad, capital o capacidades es el que triunfa”, comenta Vigil.

Atención al cliente

Además de los mencionados, otros aspectos que hay que tener en cuenta a la hora de montar un
gimnasio son:

  • Definir bien tu clientela. En las Juntas Municipales de Distrito o en los ayuntamientos se puede solicitar el censo de la población, para poder determinar cuál va ser el público objetivo de esa instalación. Es importante saber si hay muchos comercios por la zona, para diseñar actividades específicas en los horarios de cierre de estos comercios. Las empresas también pueden ser abordadas con ofertas especiales, ya que hay muchos potenciales clientes, y además muy fieles, que te hacen publicidad entre sus compañeros de trabajo. Para captar clientes, el factor precio puede ser fundamental porque la mayoría no distingue unos productos de otros, aunque esto sólo es determinante en función de la competencia que surja.
  • Buscar la recomendación. Según Hortensia Vigil, “es muy importante crear y mantener políticas de fidelización, renovándolas constantemente, haciendo sentirse feliz al cliente y dándole aquello que nos demanda, tanto más cuando más tiempo lleve con nosotros. Gracias a una buena gestión, el cliente no solo tendrá un consumo reiterativo, sino que servirá de punta de lanza comercial en la expansión del negocio, hará funcionar el boca a boca”. Por su parte, Sicre considera que el aburrimiento es una de las “bestias de los gimnasios”, que ven cómo va mermando su número de socios a medida que va transcurriendo el año. “Para evitarlo, son muchos los centros de deporte que ofrecen una tarifa anual más ventajosa que si se va pagando por meses o trimestres. Otros, como Palestra, han optado por instalar un sistema, Technogym System, que permite grabar en una ficha individualizada el rendimiento del usuario; de este modo, a base de recordarle sus progresos, se le anima a que continúe yendo al gimnasio”.
  • A la última. No sólo es fundamental disponer de los aparatos que estén más en boga, sino también ofrecer las últimas actividades recién llegadas de Estados Unidos. La última moda son los preparadores personales, que, pese a su elevado precio (en torno a las 30 Euros/ hora, aparte de la cuota mensual), están teniendo una gran acogida entre los socios, que consiguen mejores resultados en menos tiempo.